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创业经验教训怎么学习？(创业过程和经验教训)
上周，我通过《如何打好创业之路的根基，我的经验与教训（上）》，用我的亲身经历给大家分享了新企业必须通过的三项基本测试。接下来，我会重点谈到公司的核心资产——“人”。
人才是企业发展的关键
当你的公司规模很小、资源极为有限，你能做的最重要的事情就是找到合适的人。你通常无法获得最优秀的人才——他们已在其他公司工作，并拿着更高的薪酬。你必须要想方设法充分利用招到的人。这意味着你至少要降低你的标准，并问自己一个简单的问题：这个人是否像你一样，对壮大企业的使命抱有同样的热忱？
菲尔·奈特创建耐克时，聘请了一些长跑运动员与他一起工作，因为他知道，这些人也许缺乏商业知识，但有足够的毅力弥补这一不足。他们永远不会放弃，即使遇到困难，也会选择忍受痛苦，直到比赛结束。
雇佣“10分”人才
创业之初，你通常会很高兴找到愿意与你同行的优秀人才。但随着公司发展，你会发现他们有些人就像是美式橄榄球的接球员，他们的手就像是石头做的，你把球扔给他们，球会从他们身上弹开；有些人的手则像涂有胶水一样，能将球稳稳接住。因为你是一个得体大方的人，你会觉得自己有义务诱导不合格的员工慢慢变好，然后凑合着把问题给解决。作为员工，他们属于“6、7分”人才。如果你留着这些人，公司最终将无法有效率地运转——你要独自完成所有的工作，与几个少数精兵强将熬夜加班。
随后，你有两个选择：要么经营一家停滞不前的二流公司；要么整顿业已平庸的团队，从而让公司迈步向前。如果你有雄心壮志，就必须为公司招募“9分”和“10分”人才，并委以重任。
挑战极限
随着公司的发展壮大，无论规模大小，你必须要把它看成是一家小公司。一旦你开始扩大规模、取得成功，挑战者就会出现，他们会拼尽全力抢走你的客户、抢夺你的生意。你认为自己取得了成功的一刻，就是公司最容易受到冲击的一刻。
很多由创始人亲自管理的创业公司都会在从作坊式的初创企业转型成拥有良好管理团队的企业时遭遇困难和挫折。相比专业管理层利用更为有序的管理体系，创业者通常更愿意相信自己的直觉，而他们往往会抵制那些束缚着他们直觉的限制和束缚着公司存在的能量。
但最终，这些限制其实为下一阶段的发展奠定了基础。在某种程度上，公司创立发展到某一个阶段后，必须引入相关管理人才和系统，得以让更多的人才助推企业向前发展。
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