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华为不招有创业经验的人如何？
1.找饭吃的华为
初创企业怎么活，这个问题很经典，也很重要。大部分企业的答案，会非常一致。无非是先守住手里的某个东西，比如一个技术，或者一个细分市场的市场关系，发挥这个资源的价值，先站稳脚跟，然后再伺机扩张，求增长。但我想请你思考两个问题。首先我想问问你：
这是唯一的思路么？
这是最好的思路么？
为什么这么问呢？因为华为就没有采用这个逻辑。现在的企业，都说自己是白手起家，但我认为，这个“白手起家”并不是真的一穷二白。
首先，现在的技术型公司创业，手头上多少都有个技术。所谓创业，其实是让这个手上技术变现。但华为创业的时候，虽然顶了个“技术有限公司”的名号，但其实根本没有技术。华为最早要靠倒腾各种东西找饭吃，最初创业时，华为甚至还卖过减肥药。后来任正非在辽阳的一个战友告诉他，倒卖小型电话交换机可以赚钱，这个机缘才让华为走到了通信领域。
华为是1987年9月15号注册成立的，那时候我们国家的通信行业是较早开放给外资的行业，由于咱们国家庞大的人口基数，市场潜力巨大，世界各国的通信设备巨头都被吸引了进来，那时中国的通信市场基本就是世界通信设备巨头激烈竞争的“战场”。这些企业中不乏“百年老店”，比如德国的西门子，瑞典的爱立信。不论是技术水平还是综合实力，这些外企都是全球领先的水平。
同时，由于通信市场蛋糕很大，国内有资源的公司也纷纷加入进来，在第一阶段胜出的公司里，华为是没有任何背景资源的。其他公司，比如巨龙和大唐，他们的创始人曾经都在国家通信技术的相关部门担任要职，再比如说另一家企业中兴创始人，也是原航天部所属企业的技术干部。巨龙、大唐、中兴三家企业背后都有技术或资源的加持。和这些公司相比，华为是真的一无所有，用任正非自己的话说，当时华为就像一只蚂蚁，站在了大象的脚下。
更重要的是，当时的市场融资环境远不如今天，去银行贷款也很困难。在华为起步的上世纪80—90年代，别说中国了，连美国都还不流行风险投资，国内就更没有风投的概念了。当时注册公司最低要2万元，任正非找了5个合伙人，凑了21000元，总算注册了公司。
说回我们的主题，我们讨论的白手起家，那是真的一穷二白，什么都没有，和现在市面上经常说的“白手起家”，意思是不一样的。
2.两个重大选择
但我说这些，并不是想和你强调华为的“苦”。我想请你关注的是白手起家的华为做出的两个重大选择。
第一个，它选择了一个最难做的市场。
华为创业时期，国内通讯设备市场上主要针对两种类型的客户销售不同的电话交换机，第一种是小型电话交换机，华为叫用户机，主要卖给宾馆、医院、政府、学校等单位。另一种就是电信局用的大型交换机，华为叫局用机。
1988年到1992年，华为做的是小型交换机的代理。但1992年以后，华为做了一个非常大胆的选择。它开始转向销售局用机。这是一个更大，同时也是更难拿下的市场。
用户机面对的都是小客户，他们买机器主要是自己用，订单规模小，技术要求也不高。在销售上，小客户的重要特征是分散，拿下订单主要就是靠喝酒拉关系，不需要很高的专业技巧。与此相反，局用交换机是电信局的生产性设备。电信局要用这个设备赚钱，而不是自己用，所以对设备的质量要求高，华为早期销售用户机的经验远远达不到销售局用机的要求。
不仅如此，由于设备对质量、功能要求高，所以局方为了把好质量关，发明了很多方法，采购过程冗长繁复。繁琐程度上去了，对华为的研发员工和销售员工的知识水平要求也更高了。
那好，为什么华为要转向难做的市场呢？答案是，这个市场空间更大，增长潜力更大。局用机的市场有多大呢？我看过一个数据，1991年的时候，局用机的市场规模大概是用户机的3.8倍。请注意，这可是家用电话大面积普及前的数据，一旦电话装到千家万户，用的必然都是运营商的网络，华为看到了这个趋势，再难的市场也要啃下来。
好，说完了选用户机还是局用机，我们再来看华为的第二个重要选择，也就是选择自研产品。
当时代理设备能赚钱，大多数公司没有从代理产品到自研产品的转变。自研产品进军电信设备市场，是华为早期最重要的选择。华为最早做代理时，是把香港鸿年公司研制的16门模拟交换机弄到内地来卖，华为销售力强，再加上对产品的微改进，卖得特别好。厂商怕客大欺店，就控制了给华为的供货量，还有节奏得不到保障。有的时候订单来了，手里却没有东西。华为曾经由于交不出货，甚至被当成了骗子公司。
1989年的时候，虽然自己没有任何技术积累，但华为还是决心摆脱供货商的牵制，研发自己的产品。然而，华为的开发进程并不是一帆风顺的。在一开始，华为就犯了一个严重错误，那就是开发模拟交换机，相比于数字技术，模拟交换技术属于上一代产品，已经在淘汰边缘了，所以华为的第一台自主研发设备一问世就面临被淘汰的困境，华为的投入几乎都白费了。
即使这样，任正非仍然高息贷款，孤注一掷地研发数字程控交换机。终于，1993年8月，华为成功研制出了C&C08数字程控交换机。
3.种下销售的基因
当然了，华为早期的重大选择还有很多，我之所以要给你讲这两个，其实是要回归到我们这门课的主题。无论是瞄准更大、更难做的市场，还是走自研路线，华为要想活下来，就必须建立起一支强大的销售队伍，并且以这个队伍为中心，去构建自己企业的运作逻辑，甚至是企业的目标。
因为选择销售局用机，所以华为必须随行就市，学会更加复杂的销售方法。
华为向同行的先进企业学习营销方法，成立了与同行相似的组织，销售部门三个主要角色客户经理、产品行销经理、用户服务经理分别主要负责客户关系，推销产品和技术，售后服务等。在实践中，华为又创造性地开发了组织角色的新任务，通过精确的销售管理，华为打造了一支作战能力极强的销售队伍。
我们举个小例子，华为公司现在都把PPT文件叫胶片，华为是最早给销售配置幻灯机的公司。销售员提着幻灯机给客户放映胶片上的材料。买幻灯机这件事，今天听起来怎么也不像大事，但在当时，这个就是先进生产力。
华为推出了自主研发的交换机。但不难想象，比较复杂的产品短期内不可能成熟，销售把它们卖出去之后，难免就会有客户投诉。为了全力支持销售，不让任何一个客户流失，产品研发部门的员工就必须把自己的工作也放到一线去。卖给客户的产品出了问题，研发就在现场解决，缓解销售的压力。
一句话来总结，就是因为华为的创业，是一个白手起家的创业，手里没有任何资源，所以它不得不把自己打造为一个以销售为中心的组织。这种基因，渗透到了公司的每个角落。具体的表现，后面的课程中我还会详细讲讲。
好，到这里，我们就讲明白了华为选择的方法。在创业早期，“以客户为中心”这句话，包括对销售的重视，产品研发对于客户需求的强调，都不是口号，而是解决方法。