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.阿里巴巴创业经营管理经验怎么办？
企业发展取决于目标是否明确，只有对目标作出精心选择后，企业才能生存、发展和繁荣。
彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。从企业战略出发，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各位组织成员的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
为什么很多公司年初的时候定的目标年末了发现还差了一大截?
为什么阿里能够从2002年的赚一块钱到2003年一天营收100万到2004年一天利润100万，
阿里铁军又是如何做到指哪打哪、言出必践？
你会定目标么？
数字结果的背后从定目标时就已经开始体现差距。
今天和大家分享下如何定目标，
定目标有三大要素——方向、方法、动力，缺一不可。
MBA 硕士
严小云
初云商学院 院长
战略营销、组织文化、管理实战导师
原阿里巴巴中国事业部大区总经理
西子联合控股（中国500强） 顾问
浙江大学 特邀讲师
阿里十年的老员工，20年的企业管理经验，给多家C轮D轮和上市公司内训和咨询。在阿里期间从一线销售做到大区总经理，曾获马云亲授“百年之星”，被视为阿里的“增长女神”，培养出两届年度第一销售，100多名主管、经理和总监，并实现近千人团队多年3倍增长。熟悉电销、直销、渠道销售，擅长企业文化，战略规划，营销策略，人员激励、培训、晋升、薪酬绩效体系的优化。
01
方向
人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情，因此让每一个人和每一个团队明确为何做比如何做更重要。这个为何做，就是我们企业的使命所在。
一个公司要有未来，每个人都要明确自己的角色和职责所在。头部人员必须干头部人员的事情，腰部人员必须干腰部人员的事情，腿部人员必须干腿部人员的事情。
对头部人员来说，他的职责就是要给公司所有人员明确的方向。
对腰部人员来说，我们要做的就是一定要把公司也就是头部人员定的方向，变成我们部门的具体目标和业务策略。他们在公司里担任着承上启下的重要作用，所以一定不能做简单的传声筒，而应该正确解读公司目标，再层层往下宣讲分解到员工个人。
腰部人员将企业目标分解到员工个人，其实是将企业方向和使命与员工利益作链接的过程，把“我的”变成“我们的”，所以腰部人员知其然知其所以然，学会吃进去吐出来很重要。
阿里巴巴的腰部管理人员在传递公司方向时，一般的方法就是任何我们要做的事情都先从客户的角度去诠释我们为什么要做，再从公司和团队的角度去诠释做了对公司和团队有什么好处，最后从个人的角度去诠释这件事对我们个人的好处又是什么。层层细分，层层落地，将公司的方向与员工利益紧密链接。
02
方法
当团队所有人知道公司接下去的目标方向，以及为什么这么做以后，掌握定目标的方法也非常重要。
阿里在定目标的时候有三句话。
第一句——好的目标一定要揪头发，并且跳一跳可以够得到。
各位leader可以回忆下自己带团队的场景，当月底时，团队实际完成业绩距离月初定下的目标只差一点点的时候，每位成员是不是都干劲十足，哪怕老板什么都不说，大家也都会努力冲刺？
但是如果我们实际结果和月初目标差距很大的时候，哪怕leader在后头拿个小皮鞭催着赶着，大家也没什么动力，老想着大不了下个月重新来过。
所以我们说一个好的目标，一定是要往上“揪头发”，但也不能定得太高完不成，而是跳一跳可以够得到的。
第二句——好的目标一定要分解到月、周、日，每天跟进、跟进。
阿里铁军有句话常挂在嘴边，就是“早启动晚分享，中间抓陪访”。
没有上过我的课的同学可能会觉得阿里的早启动就是早上上班之前喊喊队呼提升士气。
喊队呼借假修真来提升士气只是早启动的其中1件事，早启动的第2件事是主管在早上团队小聚的时候一定要再三明确团队和每个成员当日目标，第3件事是主管在早启动的时候一定要再三强化为达成当日目标的行动计划和注意事项。
所以人人都羡慕阿里巴巴有一支“指哪打哪，攻无不克”的铁军，想要知道培养秘诀何在。其实就是每位同学把年度目标分解到日了，然后每天辛勤的努力付出，还有管理层日复一日的跟进、跟进的成果。
管理人员只有每天强化员工的工作源动力，每天跟进员工日目标的完成度，才有每周每月每年目标的达成。
第三句——好的目标不光要符合SMART原则，还要符合NASA。
SMART原则相信大多数人都知道，就是我们定的目标一定要具体、可衡量、能够达到的、相关的、有时限的。
“5年后我要在上海买套房！”
这是今年年初的时候严老师给自己定下的目标。
大家是不是一看就知道，这目标不符合SMART原则——房子面积多大？买在上海哪个区域？首付30%还是全款？
这些都不明确，目标明显有问题啊！
曾经也有学员给我报目标：严老师，我们公司明年目标营业额做3个亿！这个目标经财务测算过是可以达到的。财务测算具体、可衡量、可达到、相关的、有时限。这符合SMART原则吧？
这个目标乍一看的确像符合SMART原则，却经不起严老师的挑战——这3个亿营业额推广预算是多少？人员预算安排多少人完成？
200人完成3个亿，和500人完成3个亿，1000万推广费用完成3个亿和3000万推广费用完成3个亿可完全不同。公司财报不光要看营业额增长率，也得看利润增长率。
所以各位leader在定年度目标的时候，HC（注：Hand Count，员工人数）和费用预算也得考虑到位。
阿里巴巴在定目标的时候，符合SMART原则是基础，运用最多的是NASA。
N-Number 数字
A-Analyze 分析
S-Strategy 策略
A-Action 行动策略
在阿里，一个好的目标一定是有数字，有分析，有策略，有行动计划的。所以阿里的leader在和员工聊目标的时候，经常说“不要只给我数字目标，请给我NASA”，“NASA是个迷人的姑娘，我喜欢NASA”。
如果团队上个月做了150万业绩，这个月表示要做200万，leader开不开心？这就要取决于200万这个数字背后，有没有经过分析，有没有策略，有没有行动计划。如果以上都有，leader当然会开心。
很多公司定目标时是有数字、有分析、有策略的，但为什么最后还是没有完成目标呢？
因为数字目标只落在策略上而没有行动计划。譬如这个月我们销售团队要做200万的业绩，策略是提高老客户的复购，然后没了。
如果我们把数字目标只是落在策略上而没有清晰量化的行动计划，请问，你的员工知道接下来该怎么做么？如果没有清晰量化的行动计划，请问你作为leader怎么去跟进你的员工到底有没有做，做到了什么程度？
所以像刚刚的案例如果我们的策略是提高老客户的复购，我们定目标时就要再明确行动计划，为提高老客户复购我每天白天上门拜访几个老客户，每天晚上给几个老客户电话沟通，这几块预计产出多少，如果没有达到预计产出，每天增加多少拜访量和电话量，等等。只有明确量化的行动计划，员工才可执行，leader才可跟进，最终你公司的数字目标才能达成。
当然了，这里还要再强调下，在公司不同位置的人定目标时做的NASA是不一样的，团队leader的策略和行动计划还应该有团队策略，为了提高团队凝聚力我的行动计划是什么？公司头部负责人定NASA目标时还应该有市场策略和行动计划，等等吧？！
03
动力
定目标除了要有方向、有方法外，最主要还要有动力。怎么样可以让员工定目标的时候有动力，阿里巴巴有两个非常重要的词，链接跟扣动心灵扳机。
要让员工定目标有动力，绩效、股权等激励制度的设定是不是奖惩分明，并让大家看到希望非常重要。只有让员工的付出和得到成正比了，员工才会工作努力，团队绩效才会提高。很多时候员工工作没有动力，其实是绩效设计出问题了……
曾经有个HR问我，为什么他们公司的主管老是不愿意让他团队的TOPSALES晋升？
我问他，你们公司主管的绩效奖金组成是不是“底薪+团队业绩提成”？
他说是的。
我说那晋升呢？
他说销售主管晋升肯定看谁的团队业绩好就晋升谁了。
我又问，那团队销售晋升对这个销售主管有什么好处么？
他说，我们肯定会在我们的军功章上给他记一笔，感谢他。
我说，对他有什么实际好处么？
他说，没有。
我说那你换位思考下，如果你是销售主管，你的奖金和晋升主要看你团队的业绩好坏，你好不容易把一个小白销售培养成顶尖销售能给你打业绩赚钱了，你愿意让他晋升么？
然后这个HR就不吭声了。
阿里的销售主管虽然奖金也和团队的业绩挂钩，但我们有其他的保障体系设计。
每年年初的时候我们都会给每个销售主管定团队HC（注：Hand Count，员工人数）,每个主管HC不同，带的团队人数是不同的。他团队的人每晋升一个，他带的人数就可以多2个。所以阿里的主管有些主管带8个人，有些主管带14个人。虽然前几个月3个新销售的业绩都不可能干过一个顶尖销售，但半年一年后3个人的业绩大概率还是会超过1人的。
请问，如果增加了这条，你是销售主管是不是相对愿意让你团队的人晋升？
我们还有第二条保障设计，那就是团队晋升的人越多，销售主管自己的晋升几率越大。如此，销售主管是不是更愿意让团队的人晋升了？所以，我们经常说，一个企业绩效高不高和它的组织激励机制设计很重要。
当然，企业想要长久留住人才，光和员工有利益链接也是远远不够的，我们还要从情感上作链接。团队做团建、企业给员工安排体检、过年给家属发“慰问”，管理层让员工意识到自己所做的工作的意义和价值等等，这些其实都是在做情感链接。
要让员工定目标、工作有动力，除了做链接外，找到和扣动员工的心灵扳机很重要。
我们在做销售的时候经常讲，销售产品的第一步是了解客户的需求，然后去强化客户的需求，有时还要给客户创造需求。
员工也是我们的客户。有些员工会一开始就知道想要什么，然后明明白白把他的企图心放在你面前，作为leader我们只要强化和帮他持续激发他的需求就可以。而现在，很多业务老大都会很头痛地说员工太佛系没有需求，不知道怎么去扣动他们的心灵扳机。
其实大部分看起来佛系的员工不是没有“需求”，只是“没有过过好日子，不知道好日子可以过成什么样”。这些员工，是需要我们leader帮他们创造需求，创造工作源动力和心灵扳机的。
案例 1
原来我们阿里铁军直销团队的男主管最喜欢干的一件事情，就是开着自己的宝马或者奔驰车陪访员工。
然后在去客户工厂的路上，一边和员工沟通拿下这个客户的策略，另一边就是树标准树目标：
“来我这个团队，二年以后我这个车是最低起步配置标准，要不然丢人的。”
“以前有人请教我如何绕过门卫找到KP（注：key person,关键人物）。我从来不用特地去考虑怎么绕过门卫，每次我开着车，按一下喇叭，工厂大门自然就开了，然后和门卫说找*总，人家就客气得把我带到他们*总办公室，还给我茶水泡好……所以你知道开一辆好车的重要性了吧！”
这不，在陪访的道路上，见缝插针，我们leader已经在给员工创造需求，扣动他们的心灵扳机了。
案例2
以前我在线下课讲到这里的时候，有同学曾向我提问：严老师，销售团队的人只要有能力又愿意做，收入没有天花板。我带的是行政团队，就是底薪+一点点绩效奖金，收入一眼看得到底。这样我要怎么扣动他们的心灵扳机呢？
我在讲如何育人的时候，就给大家讲过马斯洛的需求理论。
马斯洛的需求层次理论将人的需求分成了X需求（物质满足）、Y需求（受尊重，自我实现情感需求）和Z需求（帮助别人满足大我的快乐的需求）。所以我们在扣动员工心灵扳机的时候，对方如果对物质满足有强大需求的，我们就可以用X需求去刺激他。如果X需求满足刺激度不够，则可以满足他的Y或Z需求。
案例 3
我有个同学在阿里巴巴做行政经理，在行政经理岗位上一做就是10年。有一次我跟他聊天就问他：你在阿里做行政，同一个岗位同一层级这么多年了，收入也不怎么样，外面也有其它公司高薪挖你，你怎么就没走呢？
他说小云你知道么，我在阿里晋升为行政经理的时候，跟彭蕾（注：阿里巴巴集团合伙人）只见过一次，汇报过一次工作，但你知道么？几年后，我在园区远远地看到彭蕾朝我这方向走过来，她竟然主动和我打招呼，还叫出我的名字，还问我现在工作怎么样，有没有什么困难……小云你知道么，我当时好感动好想哭啊，我当时就在心里面跟自己讲：我要一直在阿里干，哪怕别的公司出的薪水更高我也不走，因为阿里有这样的leader，我喜欢阿里这家公司。
从这个案例，大家悟出了什么？有时候扣动员工的心灵扳机，让员工努力工作，真的不是因为钱。
所以，我们在扣动员工心灵扳机的时候，可以多方位想想，不是只有钱、物质利益一条的。
就像19年底新冠疫情突然爆发，每个人内心都恐惧无比，但还是有那么多的医护人员明明知道去了疫区非常危险，依然自愿请愿赶赴前线，他们也是一个家庭的儿子/女儿，也是一个小孩的爸爸/妈妈，那为什么还是选择奔赴前线呢？就像其中一位抗疫医生所说：不是我们生而英勇，只是选择无畏。
有句话我说过很多次：每个人的身体里都住着一个小我和一个大我，我们身为leader，不是去对抗人性的小我，而是把他们人性中的大我给激发出来。我们喜欢活，但我们更希望人活着有意义有价值。