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便利店创业经验模式是什么？(新零售便利店是什么模式)
来源：第三只眼看零售 作者：张思遥
便利店行业中，有一大批门店数量在100家以内的区域小品牌。由于影响力较小，它们很少受到行业关注，但博弈实际上已经开始。不少区域龙头计划兼并区域小品牌，而小品牌自己也想要成为新一代的便利店“革命者”。
两方较量，实力并不悬殊。从整体数量来看，这些小品牌才是便利店行业中的“大多数”。通过企查查网站搜索可知，批发、零售业中带有“便利店”标签的注册企业共有1299494条结果。那么即便跑出来的概率只有万分之一，也有百家之多。而中国连锁经营协会发布的《2020年中国便利店TOP100榜单》显示，门店数达到100家，即可进入百强企业。可见门店数量在几十家左右的区域小便利店品牌要挤掉百强中靠后的企业，难度相对不大。
随着头部便利店品牌策略调整，上述竞争态势也有所升级。一方面，罗森、Today、乐豆家等品牌，均在布局一线城市及省会城市外的地级市、县镇等下沉市场。这会与不少起家于三四线区域的小品牌短兵相接；另一方面，主流便利店企业在新店拓展、跨区域竞争时，也开始将兼并当地品牌作为主要方式。例如广东天福在进驻湖南怀化时，即并购了当地的好伴便利店。
为此，一些便利店高管开始重点关注目标区域中的小品牌，一场革命与被革命的拉锯战逐渐展开。《第三只眼看零售》特此采访了广东、福建、武汉、河南等地的中小便利店品牌，一窥其生存现状。
我们发现，当前处于创业初期的中小便利店品牌，大多是将“盈利”放在第一位。2016年前后不少创业型便利店坚信“先预亏做规模、再求盈利”的做法，现阶段已经少有人提起。这里面有资本市场趋于冷静的因素，也体现出新兴便利店品牌的打法变化。
当前不少新兴便利店表示，“仿照前辈的路走，赚的只是打酱油的钱。”所以需要大破大立。例如江门市门店数排名首位的小二街便利店，即压缩了50%的传统便利店品类占比，叠加酒吧、烘焙、水果、茶饮等业态融合。长沙的锁味零食，实际上也抢占了便利店生意。
这些小品牌主要将品牌兼并、资本市场融资和成为城市龙头作为其发展规划，其中并购是现阶段企业尝试较多的做法。这里面既有一些将“卖掉变现”作为最终目标的机会主义者，也不乏希望通过并购其他品牌进入下一个赛道的长期主义者。
“成规模的区域龙头有经验和品牌优势。但企业大了也有弊端，比如高层难以面面俱到。那么在我们总部所在区域，我作为创始人带着直属团队，不可能打不过它的分公司外派团队。否则我也不该存在。”广东一位便利店创始人表示。
以“盈利”为第一要务
从薄弱市场切入
现阶段的便利店创业者，相比较2016年前后那一批创业者，更注重盈利。
小二街便利店创始人赖惠钢亲历了这一心态变化。他曾在2016年于武汉创业做便利店，恰逢当时资本市场重点关注这一赛道，赖惠钢也将做规模看作是获得融资的关键要素。但亏了一些钱之后，赖惠钢发现这条路走不通。他转去广东江门重新创业，抛开规模化想法后，反倒成为当地渗透率最高的本土品牌。
变化的原因内外皆有。从外部环境来看，靠资本推动的便利店创业窗口已经缩小。以资本为主导的竞争，主要发生在一二线城市，而类似于北京、上海、合肥、武汉等重点城市，都有当地龙头品牌布局已久，且形成了一定的规模优势。创业品牌想要跑出来的难度明显提升。
对企业自身而言，选择走资本路线，需要创始团队拥有把“击鼓传花”游戏玩下去的能力，直到成功IPO，或是为投资方找到合适的退出机制才算告一段落。这里面不仅关系到商品、运营、供应链能力，也与品牌打造能力、营销能力、甚至讲故事的能力紧密相关。一些创业者轻率进入资本市场，即容易陷入恶性循环。
多种因素作用下，趋于务实、看重自我造血能力是当前便利店创业者的典型变化。它们大多是选择主流便利店品牌尚未进驻、或是市场占有率不高、且自己拥有一定资源的薄弱城市发展。例如拥有50多家门店的小二街便利店在江门、开出70多家门店的7悦便利店在泉州。
这样操作有利于它们在创业初期避免与头部品牌正面冲突，从而争取到更多的成长空间和时间。而在非便利店热点城市布局，也能够提前占位，获取更多物业、资源优势，并在消费者层面积累品牌影响力。
《第三只眼看零售》了解到，上述门店数量多在100家以下的区域便利店品牌，主要可以分为三大类，特点各异，对行业影响也不尽相同。
其中主观性最强的当属背靠大集团或拥有资本、资源优势的创业品牌。例如近几年在厦门市场快速发展的十分便利店即属于这一类型。它对标日系便利店模式，注册资本5000万元人民币，入局之初就对上了总部位于厦门，门店规模达到2000家的见福便利。
据了解，十分便利创始人许清棋与恒安集团有一定渊源，该品牌成立4年投入即已接近亿元级。在其官网中，也能看到“做全国一流便利店”的品牌愿景。
而发展规划相对稳健的品牌则以自主创业为主。这些品牌主要是将成为城市龙头作为发展目标，例如湛江的都市邻居、深圳的中业爱民等品牌。小二街创始人赖惠钢告诉《第三只眼看零售》，他计划在前期打磨单店模型和搭建团队，相对成熟后即开始扩大规模，其中保证可控的亏损门店率是重要指标。
类似于这样的品牌，短期内不会影响便利店大局。但随着主流品牌开始进行跨区域扩张、布局下沉市场，它们就会成为影响行业格局的一大因素。例如在吸引消费者、拓展加盟商以及寻找物业店址时，上述品牌便会以相对较强的本地化资源成为“守城者”，甚至于头部品牌进驻之前率先展开省内扩张。
除此之外，还有一部分缓慢发展多年的传统小品牌。这些品牌转型能否成功，关系着它们的未来走向。其中积极转型的传统区域小品牌，即有可能继续站在牌桌上。比如说泉州有一家百姓便利店，成立20多年，仅有30多家门店。
但近期其90后二代接班人上任后，即准备提速扩张。而一些安于现场的品牌，则很有可能被其他企业收购，或关停淘汰。
让“人治”优势对抗“机制”弱势
借力行业共享资源
不少新兴便利店品牌创业者的共同感受是，跑出来的难度更高，落后于头部便利店品牌的时间成本、机会成本需要花费更大力气弥补。而他们采取的应对方案，基本都趋向于避其锋芒、攻其弱势。
举例来说，这些门店规模只有数十家的新品牌，在与供应商谈判时很难拿到有竞争力的价格。特别是鲜食板块，既需要供应链能力，还需要现场经营能力。而当前消费者接受了主流便利店品牌影响，又已经对便利店提出了更高要求。
而且，同一城市中的早入局者意味着能够拿到更成熟的优质物业，毕竟靠近小区入口、CBD中心的门店数量是定量的。同时，政策变化也会成为影响新品牌发展的因素。例如烟草证改革之前，便利店基本均可申领。但改革之后，烟草公司要求申请者至少满足以下条件之一，分别是门店面积达到200平方米以上或者两家拥有烟草店门店距离相隔50米以上。这就使新店拿到烟草证的比例降低，而烟草又是为便利店贡献销售的重要品类，导致新店营收压力提升、选址难度加大。
为此，新品牌认为如果依照传统便利店模式来走，基本上不可能弯道超车。而选择薄弱市场入局、以自己长处对上传统便利店短处即成为尝试方向。其中让“人治”优势对抗“机制”弱势是核心逻辑。
诚然，企业需要依赖机制运转，才能长久有序发展。但在创业初期，依靠以创始人为主导的“人治”，若实施得当，也能起到对抗大公司“机制”的作用。
例如泉州欧蝶隆连锁便利店创始人姚中华在搭建供应链时，一方面亲力亲为，自己去找供应商谈判、自行开车拉货，从而获得供应商信任，推动开局。另一方面，他也力推样板店打造，将亏损门店比例控制在10%以内，从而带动口碑传播，获得供应商和消费者信任，进入良性循环。
“在拓展加盟商时，对于那些经营比较久的便利店，我们没有什么强势去竞争。只能说我身边的亲戚、朋友、员工，在我们做的时候，发现这个生意可以做。他们出于对我个人的信任，加上前面的供应商赚到钱，才选择加入我们。这是我们的优势。”姚中华举例称。
7悦便利店相关负责人吴奕明也告诉《第三只眼看零售》，创业公司发展不能和同类型大公司硬碰硬，而是强调自己的长处。
比如说在建设团队时，针对基层员工，7悦便利店会强调初创公司的机会性。“在工资水平相当的前提下，你在大公司想混到区域总监、督导的概率较小，甚至可能进公司三年都没见过老板。但在我们这里就很容易被老板发现，并且向上发展。”吴奕明表示会这样向新员工宣导。
对于中层、高层管理者，他们则会通过股权激励、合伙开店、开发城市代理人等方式完成利益绑定，稳定人才加以培养。而在适当阶段，他们也会花钱买时间。比如说江西某便利店品牌，为了推动其人才机制建设，高薪挖角行业人才，给出了高于公司核心创始团队的薪资水平。
此外，行业共享资源的发展，也从一定程度上降低了新品牌门槛，包括系统、供应链、鲜食工厂等方面都有共享案例出现。
例如顶实官网信息显示，“除了为全家便利店服务积累的丰富经验，顶实还有一个巨大的优势就是顶实的商流。尤其是接下来顶实将商流和物流结合后，顶实仓库的货物，不仅能够提供给全家，也将能够提供给其他渠道。”
这也为一些第三方平台提供了生存空间。比如说鲜食供应链平台就是一个诞生不久、尚未获得便利店主流群体关注的新兴赛道。它们主要以中小型便利店为主要客群，向上对接中小型鲜食工厂，输出供求信息、鲜食研发解决方案、仓储物流配送等能力。这相当于一个以鲜食为核心品类的撮合型B2B平台，在产业链中发挥“路由器”功能，极有可能成为中小型便利店企业在鲜食发展过程中的重要参与者。
品牌并购增多
要资本助力、更要自主可控
目前看来，品牌并购是便利店发展过程中一大趋势。大小企业就像大鱼吃小鱼一样，成为兼并者与被兼并者的可能性不相上下。而关键在于，企业是否拥有话事权。
产生这一趋势的原因，是企业越来越强调时间成本和机会成本。与其花费精力自行开发新省市，不如通过并购获取成熟的门店物业、供应链设施和本地化资源。例如在宣布收购好伴便利店时，天福便利同时透露，天福进入怀化市场当月就将连开30家天福便利店。其中50%为好伴改造店。这要是完全依靠天福自己，即很难在同等时间内开出同等质量、同等规模的新店。
新兴品牌为此开始在发展规划上呈现出不同方向。
首先是做到一定规模后退出一线经营，其中卖掉企业变现后完全退出是一种选择，选择接受大品牌翻牌，成为运营团队也是一种。
例如2020年9月，江苏海纳星地拿出旗下23家便利店与日资便利店品牌罗森达成合作，成为后者的区域大加盟商。海纳星地董事长李峰认为这是海纳星地必须做出的“取舍”。县域市场痛点、企业经营短板、以及靠自身力量难以突破的盈利、扩张瓶颈，都是架在脖子上的一把刀。尤其是近两年来，成本上升不可逆，海纳星地要维持盈亏平衡的难度都在提升，而2020年以来11%左右的营收增长，根本跑不赢30%以上的人力、房租成本增幅。
其次，是在大品牌进入当地市场前兼并更小品牌，壮大自身力量，从而成为城市龙头。比如说欧蝶隆连锁便利店创始人姚中华就在泉州收购了几个门店数在10家以内的小连锁。小二街便利店创始人赖惠钢也表示，他对于合并、被合并都持开放态度。
但他同时表示，只要还在独立发展过程中，小二街便利店都要先做到江门龙头，再考虑和资本市场对接。因为只有这样，才能保证自主性、可控性，不至于被资本力量裹挟。
这也是当前不少便利店高管的态度，即更看重“自主可控”，而非快速对接资本。
“资本一般投资周期是5年，销售增速比利润更容易出数据，这时候就导致资本要速度，短期内不看利润。企业如果用钱去烧门店规模，就会出现不良店铺，还不敢关店，这时候所谓规模产生利润的说法是不成立的。有的企业甚至会为了给资本交代而财务造假，然后越亏越狠。”安徽一位便利店高管分析称。
不过，随着越来越多的便利店企业把注意力从获得融资、推动IPO转移到发力下沉市场、展开跨区域发展上来，留给区域内中尾部企业的机会即有所压缩。其中一二线城市的空间要小于下沉市场。而一些扎根于三四线区域、县、镇市场的便利店品牌即便能够存活，也会因为外部市场格局而很难做大，需要寻找新的破局之道。【完】